L' Atrium de CAPPA-PARTNERS

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mardi 18 janvier 2011

Blank document : Gouvernance - Controle de gestion de projet

Par jean-francois le mardi 18 janvier 2011, 01:05 - controle de gestion de projet

Selon la norme ISO 10006, un projet est « un processus qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans l’objectif de fabriquer un produit conforme à des exigences spécifiques telles que le respect des délais, des couts et des ressources ».

On pourrait prendre divers autres définitions (PMI, APMG, …), on trouverait à chaque fois un objectif à atteindre (le scope du projet), des dates et des délais à respecter, des objectifs de budget à respecter (on parle aussi de cout du projet), dans le respect des critères de qualité définis. Certain projet, nommés parfois programme inclus également l’idée de bénéfice du projet, ce bénéfices pouvant être qualitatif ou quantitatif.

L‘enquête menée par cappa-partners dans plusieurs entreprises menant des projets internationaux montre que de très nombreuses entreprises qui gèrent les couts des projets s’arrêtent soit à la gestion des plannings et des budgets de ressources humaines, souvent formulés sous le nom « ETP » (Equivalent Temps Plein), soit à la prise en compte des couts engagés dans le projet par les équipes projets (note de frais, achat de consommables) lorsque celles-ci sont suffisamment identifiées.

Pourtant on note une volonté croissante des entreprises de piloter au plus près leurs couts, et une demande croissante de balance scorecard de projet incluant le reporting financier, en plus des reportings d’avancement classiques.

En effet, les entreprise tendent à prendre en considération les risques liés aux projets, et considère que la défaillance d’un seul projet critique augmente le risque de défaillance de l’entreprise elle-même. Ces mêmes entreprises notent que de nombreux chef de projet, choisis principalement pour leur compétences techniques, ont une faible connaissance du pilotage des couts d’une part, et du contrôle de gestion d’autre part. Cette prise de conscience est liée également à une analyse des compétences.

Selon les entreprises rencontrées, le contrôle de gestion de projet (project accounting, cost control) représente une demande croissante de la part des comité de direction des entreprises qui souhaitent ainsi accentuer le pilotage à la fois des objectifs, des délais, mais aussi des couts des projets au même titre qu’une unité de production afin d’améliorer le capacité d’analyse et de prise de décision. Il s’agit d’améliorer la gouvernance de l’entreprise et de prendre en compte la le contrôle de projet dans les reportings financiers.

Vous pouvez consulter le pdf suivant : (lien sélecteur de média) Controle de gestion de projet

download : http://www.cappa-partners.com/#/forum/2981268

mercredi 13 octobre 2010

PMO - Project management Office - pourquoi faire ?

Par jean-francois le mercredi 13 octobre 2010, 07:46 - management de projet

Piloter le lancement des nouveaux produits en mettant en place un PMO est une stratégie gagnante et créatrice de valeur. - Le rôle du PMO permet la mise en oeuvre d'une stratégie transversale de management des projets et une approche structurée du management d'un portfolio.

Le PMO permet de définir et de normaliser une stratégie et une méthodologie de lancement d'une offre ou d'un produit. cette méthodologie n'est pas confinée au seul département responsable du produit mais prend en compte l'ensemble des acteurs partis prenants du projet internes ou externes à la société, mais indispensable au bon lancement du produit. Créer de la valeur c'est livrer le produit qui correspond aux attentes des utilisateurs et qui permet à l'entreprise d'en dégager les bénéfices optimums attendus :

  • des équipes projets formées et impliquées
  • un produit ou une offre dont les fonctionnalités correspondent au besoin (et pas plus)
  • des investissements adaptés au besoin et effectués au bon moment
  • des achats pertinents au meilleur prix
  • un produit livré au bon moment avec le niveau de qualité souhaité (et pas plus)
  • la campagne marketing lancée au bon moment sur les bons supports
  • un service commercial prêt et formé sur le produit au bon moment
  • un service client bien formé et prêt à recevoir les appels des utilisateurs et clients au moment du lancement
  • des indicateurs de performances pertinents et opérationnels
  • la "supply chain" validée, testée et performante au bon moment
  • une entreprise concernée et au fait de ses produits

Le rôle d'un PMO consiste à assister l'entreprise dans le déploiemement de ses projets tout en proposant un cercle vertueux d'amélioration continue de la méthodologie et de la performance des acteurs par l'audit, l'accompagnement, la formation, la documentation.

mercredi 29 septembre 2010

Blank document : On-Demand Platform - WORKFORCE MANAGEMENT APPLICATION

Par jean-francois le mercredi 29 septembre 2010, 00:59 - Outils et Solutions

Change in workforce management tool deployment due to Software as a Service (SaaS) platforms is modifying traditional Software implementation by moving from traditional software architectures to a unique Service-Oriented Architecture (SOA).

In traditional software architecture, a project is defined as the delivery of a single new application (unique product creation). In SOA, a project is defined as the delivery of integrated services which is more close to the delivery of a benefit for an organisation. This modify the team’s roles and responsibilities (from the design to the user) and this will also modify the Business Process Management approach by the opportunity for companies to deal more with models based on mobility (Wifi, 3G, PDA, ...).

This paper will focus on the main impacts of these technologies at the project level (which kind of management are we speaking about : project or program management and why?).

The main sectors for SaaS technology are CRM application and field force management. This paper will focus on new opportunities like the maintenance providers sector which is a 24/7 industry that equates the business needs with safety and quality expectations for people who are involved in ground operations and lead by workforce management tool.

We can understand that mobility and technologies influence team behaviour. These new software application platform will need program management approach to be implemented.

Vous pouvez consulter le pdf suivant : workforce management strategy

download : http://www.cappa-partners.com/#/forum/2981268

mardi 28 septembre 2010

A quoi sert une cloture comptable mensuelle ?

Par jean-francois le mardi 28 septembre 2010, 00:06 - controle de gestion

Au delà des réponses téchniques que l'on apporter à la méthodologie de mise en oeuvre d'une cloture comptable, il est également nécessaire de revenir à la genèse de la question : A quoi sert une cloture comptable mensuelle ?

C'est surement en travaillant avec le contrôle de gestion et le management de l'entreprise que vous parviendrez à convaincre. Par exemple le suivi d'indicateurs financiers et opérationnels mensuels et adaptés à la stratégie de l'entreprise est-il attendu (par le comité de direction, par le management, par les actionnaires).

En effet, l'intérêt d'une cloture comptable périodique - et fiable - à un vrai sens, celui par exemple de permettre au travers d'un P&L le suivi de certain indicateurs clefs de l'entreprise (financiers, opérationnels) qui sont à définir en fonction de l'activité de l'entreprise.

Ainsi, il existe à mon sens un autre chantier qui consiste à définir en même temps le P&L (et ses différentes versions) adapté à votre entreprise et au management. (voir par exemple la méthodologie du margin costing et l'analyse des écarts développé par le CIMA (Chartered Institute of Management Accountants).

http://www.viadeo.com/questions/repondre/?questionId=002pet91bgmba6u

lundi 27 septembre 2010

maintenance : gestion des outillages et équipements

Par jean-francois le lundi 27 septembre 2010, 23:52

La gestion d'outillage dans la maintenance si elle est necessaire, ne doit pas être regardée seule. Les outils, appareils de mesures, sondes, accessoires... sont issus des gammes de maintenance et de la définition de celles-ci. Il est donc nécessaire de lier l'étude, le besoin, et la disponibilité des outils. Il est ainsi nécessaire de maitriser à la fois le stock et les achats d'outils. mais aussi les achats (service interne ou externe) de calibrage, de test, de mise en conformité... des outils utilisés pour la maintenance. A celà, il est nécesaire d'ajouter le suivi des "outils" ou matériels de protection des intervenants, qui doivent être à mon sens suivis comme des outils de mesures. Il s'agit donc d'une gestion administrative à laquelle peut être ajoutée une gestion financière pour assurer le meilleur service au cout optimum.

http://www.viadeo.com/questions/repondre/?questionId=0022357bor4ie0sn

Calcul des marges nationales ou internationales sur un même produit transformé et fini (traiteurs) ?

Par jean-francois le lundi 27 septembre 2010, 23:32 - controle de gestion

la connaissance et l'étude fine des couts directs et indirects à considérer (sur le modèle margin costing par exemple)s'applique quelquesoit le lieu de production (et sa destination). Le suivi des écarts et l'étude fine des couts par produits (gros volume/faible prix; vs petite production/prix plus forts) se justifie d'autant plus que le marché est concurrentiel. Un P&L par produit est à mon sens justifié et doit permettre d'analyser la stratégie adoptée pour chaque pays.

http://www.viadeo.com/questions/repondre/?questionId=002y8uc29109mix

jeudi 1 juillet 2010

Analyse des couts

Par jean-francois le jeudi 1 juillet 2010, 07:34 - controle de gestion

Le contrôle des couts et la bonne compréhension de ceux-ci est un thème important pour une entreprise. Le management des couts doit permettre à une entreprise d'analyser ses différentes dépenses de couts de production, de matières premières, et plus généralement l'ensemble des couts de ses opérations. Pour pouvoir analyser correctement ces données et travailler ensuite avec ces données, il est important travailler sur les couts passés, présents et futurs de son organisation. Il s'agit donc d'inscrire le management des couts comme l'un des outils de la stratégie de l'entreprise.

La bonne connaissance de l'organisation et de l'ensemble des couts associés permet ainsi une bonne connaissance des données fondamentales des entreprises telles le prix de revient et la marge des divers produits et services d'une part, les données d'inventaires d'autres part (nécessaires dans l'établissement des comptes de résultat ou du calcul de la trésorerie).

La stratégie d'analyse et de maîtrise des dérives des couts (donc de leur traçabilité) doit permettre à une entreprise d'être réactive sur ses marchés, d'anticiper les variations des matières premières et de mener une politique d'achat volontariste. Cette politique doit permettre à l'entreprise une bonne maitrise de ses couts internes à chaque niveau de l'entreprise (service, département, business Unit...). L'ensemble de ces données, suivies et analysées par le management de l'entreprise, doit permettre à celui-ci de prendre les bonnes décisions pour optimiser l'efficacité de l'entreprise.

L'analyse de la valeur et l'analyse fonctionnelle sont des outils très utile pour mettre en oeuvre cette étude.

mercredi 26 mai 2010

Quels objectifs pour l'analyse d'un compte de résultat ?

Par jean-francois le mercredi 26 mai 2010, 15:29 - controle de gestion

A mon avis le compte de résultat s'il doit répondre à un certain nombre de normes doit aussi permettre au comité de direction et aux managers de piloter l'entreprise (vision stratégique, utile aussi pour le actionnaires). Il peut donc y avoir plusieurs présentations du compte de résultats...qui in fine donneront le même résultat en bas de page (évidemment).

Donc il et important de définir les indicateurs financiers et opérationnels en fonction de votre activité (production, service, trading...) et des besoins du management.

De plus, il me semble important de réflechir le plus tôt possible aux calculs d'écarts et à leurs interprétations.

Regardez par exemple le P&L (Profit and Loss Statement) de type margin costing (définition des couts directs, indirects...) définit par le CIMA (Chartered Institute of Management Accountants), organisme de référence mondial.
 
http://www.viadeo.com/questions/repondre/?questionId=002pet91bgmba6u
 

lundi 28 décembre 2009

Le branding et le coaching d’une marque, un outil de la stratégie

Par jean-francois le lundi 28 décembre 2009, 07:43 - Gouvernance

La combinaison du coaching du branding permet de développer le de coaching de marque.

Le branding est une des activités fondamentales pour l’entreprise, soit ou au moment de sa création, soit lors de changements importants (Achat d’une nouvelle filiale, développement à l’international, …). Mais qu’est que c’est le branding ?

Pour le définir, nous allons décrire ce qui ne l’est pas : Ce n’est ni la publicité, ni la promotion

Le branding est bien plus que ça. Il représente l’identité et les symboles de différentiation de la marque ou de l’entreprise, c’est ce qui la rend l’entreprise unique au monde.

Le travail de branding part d’un concept philosophique dans lequel il faut donner un sens ultime et une image captivante de votre activité. Si vous avez déjà crée votre image d’entreprise et vous désirez mieux la positionner dans votre secteur, alors un travail de branding et de coaching de marque sont fondamentaux. Le coaching par lui-même est une technique qui est devenu très à la mode ces dernières années, qui répond aux besoins pragmatiques d’atteindre un objectif bien défini grace à un travail personnalisé (assistance, support, motivation).

La combinaison du coaching du branding permet de développer une l'approche coaching de marque.

L’image de votre entreprise peut se comparer à celle d’un individu en lui donnant une personnalité, une psychologie et en plus un comportement vis-à-vis de la société et des secteurs dans laquelle elle se développe ou pas (Swatch, Atari, Pan Am, Total, Monsanto…)

- Clarifier les objectifs de votre marque et trouvez un objectif clair et réaliste, avec des résultats atteignables afin de gagner quelques points de part du marché et obtenir que la marque soit au « top of mind » dans votre secteur. - Apprendre et identifier les forces et faiblesse de la marque en analysant ce que pensent les employés et consommateurs de l’entreprise et de sa marque. - Croire davantage en sa marque, et analyser les avis des consommateurs tout au long des années. « Le consommateur est roi ». Le discrédit d’une marque peut trouver son essence dans une discordance entre ce qui est communiqué et le service qui est offert. De nombreuses marques leaders sur leur marché ont été discréditées à cause de leur arrogance face aux consommateurs. Il est donc nécessaire de communiquer sur un bon produit ou un bon service (dès lors qu’ils ont été correctement identifiés) et surtout travailler pour que le concept de votre marque devienne synonyme automatique de votre offre.

- Positionnez votre marque là ou cela est essentiel. Il n’y a pas d’obligation de payer les espaces les plus chèrs dans les medias pour communiquer. Identifiez vos ressources et positionnez votre marque là ou votre offre correspond le plus. - Maîtriser le stress de votre marque dans des situations délicates en adoptant la bonne stratégie. Le Méa-Culpa est parfois une stratégie. - Développer votre marque et créer de la valeur. Allez plus loin dans la démarche en fonction des attentes des consommateurs et de l’adéquation de vos produits et services. - Développer la cohérence de la marque : présenter une image homogène dans chacune des actions de votre société. Respectez le code visuel, ses valeurs et transmettez a tous vos employés la passion de communiquer et de « vivre » la marque.

Le Branding de marque s’inscrit dans une stratégie d’entreprise et de création de valeur que CAPPA-PARTNERS souhaite développer.

Javier martinez del Rivero